OBJECTIFS:

- La démarche consiste à analyser l'activité de la fabrication et des services connexes afin de quantifier les potentialités inexploitées. De proposer les priorités d'actions et de participer aux projets d'améliorations...

            Identification des manques à gagner...

MESURE DE L'EFFICACITE DES OPERATEURS DIRECTS:

- Chrono-analyse des allures d'exécution, relevé des arrêts volontaires.
- Mesure des déperditions excessives en matières, consommables, énergies...

MESURE DE L'EFFICACITE DES FONCTIONS CONNEXES:

- Relevé et analyse des arrêts de production involontaires.
- Analyse des dysfonctionnements, des motivations et des règles de gestion.
- Analyse du taux d'activité des personnels indirects...

AUDITS PERFORMANCES:

- Réalisation des audits: Main-d'oeuvre, Machines, Matières, Flux...
- Propositions d'actions en fonction des analyses: Enjeux / Efforts.

            Analyse des latitudes d'interventions...

PAR RAPPORT A LA MAIN- D'OEUVRE ET LA MAITRISE:
- Etude des causes de démotivation, des besoins individuels et des réponses possibles.
- Etude des compétences, des responsabilités, des relations entre les services.

RECHERCHE DES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT:
- Par rapport à l'efficacité individuelle: Enrichissement des tâches, responsabilisation, valorisation de la performance, développement de l'esprit de challenge... et par rapport à l'efficacité collective: Projets communs, communication des options, développement de l'esprit "maison" basé sur la satisfaction du client...

            Actions d'améliorations...

EXEMPLES D'INTERVENTIONS:Optimiser la productivité directe grâce au feed-back des performances individuelles.
- Favoriser les améliorations continues par la mise en place d'une structure KAIZEN.
- Redynamiser la réactivité des s. connexes par le feed-back des déperditions réelles.
- Optimiser la productivité globale par l'implantation de groupes autonomes.
- Réduire les stocks et les en-cours avec l'application des principes du JIT.
- Réduire les temps de Montages / réglages avec le système SMED.
- Améliorer la performance des machines par la TPM.

Outils utilisés:  Les Techn. de l' A.E.T, de l'ORDO, de la QUALITE, du C. des COUTS, de l'Org. ADM, des R. H, et du MANAGEMENT...

                  PRISE EN CHARGE DES AUDITS:  Selon accords, je prends en charge l'identification de l'ensemble ou d'une partie des déperditions qui sont généralement ignorées ou sous estimées par les personnels en place... Elles nécessitent des analyses spécifiques pour êtres quantifiées et sont décrites ci-dessous:

             Intérêt de la démarche:  L'action consiste à intégrer les déperditions ignorées ou sous-estimées dans le catalogue des manques à gagner parce qu'elles offrent des marges de développement insoupçonnées et extrêmement rentables...

          Nota: L'identification exhaustive des pertes permet de redéployer les capacités d'organisation et de gestion disponibles sur les actions les plus pertinentes... ou de trouver avantage à utiliser temporairement des forces d'organisation externes...

                IDENTIFICATION DES DEPERDITIONS:
               Déperditions nécessitant des études de type méthodes: Ex: Contrôle de la pertinence des objectifs quantitatifs, analyses des modes opératoires, de l'ergonomie et des aménagements de postes de travail... Qui pour êtres identifiées avec exhaustivité exigent une pratique courante du chronométrage avec jugement d'allure, de la vidéo-analyse et une parfaite connaissance des techniques de l' AET...

              Déperditions nécessitant une observation constante durant un poste: Ces déperditions sont constituées d'événements répétitifs de courtes durées que l'opérateur a des difficultés à chiffrer, mais qui cumulées, représentent un manque à gagner important, elles peuvent êtres quantifiées par le chronométrage des événements observés durant un poste de travail. Il s'agit de retouches et de petites reprises, de micro-arrêts dûs à des dysfonctionnements sur les moyens de production, de recherches de composants ou d'outillages...

              Déperditions nécessitant des études spécifiques externes: Il s'agit de déperditions souvent ignorées qui engagent les responsabilités individuelles et qui doivent êtres identifiées par un agent externe à l'activité telles que: Remise en causes d'activités inutiles ou redondantes, inactivités partielles, gaspillages...

              Déperditions d'organisation et de gestion: Ex: Goulet d'étranglement de la capacité, rigidité de l'outil de fabrication, polyvalence insuffisante du personnel, approvisionnements indisponibles, sur-stockages... Elles sont facilement identifiables puisqu'elles provoquent souvent des arrêts de production ou des retards de livraison, mais nécessitent des études complémentaires que j'entreprends afin d'évaluer les marges de progrès potentielles, ex: Analyse des règles d'approvisionnement, du calcul des charges et des délais, analyse des flux physiques et de l'information...

          - Les audits ont permis d'identifier les marges de progrès et chaque poste de travail présente un éventail de points forts et de points faibles spécifiques, toutefois à l'analyse, des causes de déperditions récurrentes apparaissent:

                  HOMMES: Le manque d'implication des hommes résulte souvent du fait qu'ils évoluent dans un environnement qui n'incite pas au développement des performances. En effet, il est fréquent de constater que:

          - Les efforts individuels ne sont pas identifiés, ni valorisés et n'ont pratiquement aucune influence sur les rémunérations, il devient ainsi, plus profitable de paraître impliqué que de l'être réellement... Les opérateurs ont souvent le sentiment de ne pas êtres considérés ou estimés... L'absence de perspectives d'améliorations provoque un turnover de personnels important qui entrave la capitalisation des "savoir-faire"...

          - Le manque de leadership du management est fréquemment constaté. Outre les capacités individuelles, différents facteurs peuvent expliquer les cas de démobilisation de la maîtrise, ex: absence de projet d'entreprise sur lequel elle peut s'appuyer, absence d'autonomie dans la prise de décision, difficulté à juger les performances individuelles par manque de compteurs d'activité pertinents, absence de leviers d'actions qui permettent d'influer sur les situations...

         - La circulation et la qualité de l'information est souvent déficiente, ex: l'information "remontante" est déformée ou partiellement occultée. Mal informé, le dirigeant prend des décisions inadaptées... Les opérateurs n'informent plus leur hiérarchie des améliorations possibles ou des problèmes rencontrés, considérant cela inutile, puisque sans effet... Ou à l'inverse, certains dysfonctionnements mineurs sont exagérément décriés... Tout cela nuit à la cohérence, à la crédibilité des actions de progrès et démobilise les meilleures volontés...

                 LES CONDITIONS DE MOTIVATION: La force d'une entreprise résulte de la force de son engagement: elle doit offrir un but à travers lequel les salariés trouvent un sens à la communauté de travail. Le leadership se pratique, il ne se discute pas. Mobiliser Ies salariés, c'est d'abord agir avant de parler.

             Eléments favorisant la motivation individuelle: Etre équitable et exigeant : donner aux salariés des objectifs ambitieux mais réalisables. Différencier la contribution de chacun, valoriser les performances et donner aux salariés le moyen de s'autocontrôler, cela leur prouve qu'ils sont partenaires et respectés...Donner des perspectives d'évolution... Les faire participer aux décisions qui les concernent, déléguer: ils se sentent alors acteurs et propriétaires...

             Eléments favorisant la motivation collective: Prendre conscience des valeurs partagées et s'appuyer sur elles. Bâtir un projet qui soit une raison exaltante d'être et de faire ensemble. Prouver quotidiennement, par ses actes, qu'il y a concordance entre ce projet et les exigences de l'organisation. Le rôle de l'encadrement est capital : il organise le travail, forme, conseille, dynamise...

               LES ACTIONS D'AMELIORATION: Tout salarié détermine l'effort auquel il consent. La motivation naît de l'interaction entre une personne et son environnement...

             Introduction d'objectifs quantitatifs actualisés: L'amélioration des modes opératoires, des aménagements de poste, la mise en oeuvre de nouvelles techniques, réduisent les temps de production. Il devient nécessaire d'actualiser les temps standards qui sont parfois fortement diminués, cela nécessite l'adhésion des personnels concernés... En effet, les opérateurs ne s'investissent que si l'objectif est à la fois réalisable et ambitieux et uniquement au sein d'un système transparent et équitable... Pour instaurer la confiance, les opérateurs doivent êtres informés des éléments pris en compte lors des chronométrages et avoir la possibilité de les contester... Le système doit prendre en compte les aléas non prévus et différencier les champs de responsabilité entre les opérateurs et l'organisation...

             Introduction des bons d'aléas afin d'améliorer l'organisation:  "Challenge" pour les services connexes, "Instrument de communication" pour la fabrication, "Outil de management" pour la direction, ils sont émis par les personnels de production afin de signaler les dysfonctionnements et les aléas non prévus dans les temps alloués... Ils favorisent la réactivité des services connexes, permettent de fixer des objectifs et de mesurer l'évolution des performances de l'organisation interne...

             Les projets d'entreprises: L'entreprise doit communiquer ses valeurs afin de développer la motivation collective. Pour cela elle doit, Identifier et communiquer les défis communs, préciser les principes d'action, définir les devoirs et les droits correspondants, introduire les indicateurs de réussites... Ex. d'actions possibles: développement de la communication, célébration et récompense des réussites, enrichissement des tâches, plan de formation et de polyvalence, groupes autonomes, kaizen...


                L'AMELIORATION CONTINUE: Des marges de progrès intéressantes apparaissent fréquemment au sein des modes opératoires, ou l'on trouve avantage à utiliser les outils d'amélioration continue tels que: l'application des règles d'économie de mouvements, le simogramme afin d'améliorer la saturation des ressources, smed pour réduire le temps nécessaire aux changements d'outils, l'équilibrage de ligne pour mieux répartir les charges de travail au sein d'une chaîne de fabrication...

          L'optimisation des aménagements de postes permet également de réaliser des économies ex: amélioration de la disposition du poste de travail, de l' ergonomie et des règles sécuritaires, du stockage des composants, du rangement des outillages, mise en place de poka-yoké pour réduire les risques d'erreurs...

          Après étude d'opportunité, il peut s'avérer judicieux de modifier l'implantation des postes...

          L'absence ou l'inexactitude des temps alloués, des gammes, des nomenclatures sont à l'origine de nombreux phénomènes non souhaités: objectifs minorés, erreurs de prévision, de gestion, de qualité, mauvaise appréciation des performances, dysfonctionnements... la fiabilisation des données techniques peut parfois s'avérer fastidieuse mais elle est le pré-requis incontournable du développement des performances, elle offre des marges de progrès parfois insoupçonnées...

          Les ruptures, ou à l'inverse, les sur-stockages de produits peuvent êtres dûs à des méthodes de gestion inadaptées, à l'absence de règles de priorités, à des données techniques inexactes, ou au manque de vigilance du gestionnaire...Mais elles peuvent aussi résulter d'un choix de gestion mûrement réfléchi ou l'on préfère subir les risques de ruptures d'approvisionnement plutôt que d'assumer les charges financières des lots de sécurité... On trouvera avantage à préciser ouvertement la logique de gestion retenue afin d'éviter les incompréhensions entre la fabrication et la gestion...

          Certaines fabrications ne présentent aucune marge de manoeuvre concernant les délais, ex: chez les équipementiers auto. de 1ère monte, ou l'on utilise la technique des flux synchrones... Souvent dans un même atelier on utilise les méthodes: mrp, jat, opt, selon les postes à gérer. En cas de problèmes de flux, il est important de vérifier leur pertinence en remontant les filières de causalités à partir des bons d'aléas émis par les opérateurs...

          Les conséquences des arrêts de production dûs aux pannes sont variables d'une usine à l'autre et l' optimisation de la maintenance offre également des axes d'économies possibles grâce à l'utilisation d'outils tels que: tpm, 5s, les règles d'auto-maintenance, amdec.

                 INTERET DE LA VIDEO-ANALYSE:
           Les progrès des techniques numériques et le faible coût du stockage informatique permettent la création de bases de données vidéo très efficaces dans le domaine des méthodes industrielles.

           La réalisation d'un film restitue l'ensemble des éléments de la transformation. Il devient possible d'analyser à tout moment avec recul et exhaustivité la production sous différentes approches, notamment:

         - La gestuelle de l'opérateur.
         - Le mode opératoire utilisé.
         - La conception des outils.
         - L' ergonomie et la disposition du poste de travail...

                 PRINCIPAUX AVANTAGES PAR RAPPORT AUX DESCRIPTIONS ECRITES:
       - L'interaction entre les mouvements et les composants n'est plus à décrire puisqu' elle est restituée par l'image.
         - Le relevé des temps et la description des points de mesures ne sont plus à effectuer puisque chaque séquence filmée informe également de sa durée réelle.
         - Il devient possible de visionner la même phase plusieurs fois permettant ainsi l'analyse détaillée des modes opératoires et le jugement d'allure.
         - Il est également possible de simuler une nouvelle chronologie des opérations.
         - Les phases de travail susceptibles d'êtres simplifiées, supprimées ou combinées peuvent êtres isolées en visionnant le film, ce qui n'est pas évident pendant une chrono-analyse "classique", le chronométreur étant occupé à noter la durée, la nature de la phase concernée et à juger l'allure de l'opérateur.
         - L'ergonomie du poste est également visualisable, ainsi les efforts musculaires pouvant êtres allégés sont plus facilement identifiés.
         - La faisabilité des objectifs standards peut à tout moment être démontrée, ect...

                 PRECAUTIONS DE MISE EN OEUVRE:
           La vidéo, malgré une utilisation quasi généralisée en entreprise, nécessite des précautions de mise en oeuvre, elle peut être ressentie comme un moyen de contrôle d'activité et provoquer ainsi, l'irritation des opérateurs. Les objectifs poursuivis et les conditions d'utilisation de la caméra nécessitent d'êtres clairement expliqués, l'accord des opérateurs est indispensable avant toutes prises de vues...

              Exemple de règles d'utilisations convenues lors d'une de mes missions:
           - Informer le personnel au minimum 24 heures à l'avance du lieu et de l' heure des prises de vues.
           - De garantir un usage strictement interne et à des fins d'améliorations continues uniquement.
           - L'opérateur concerné peut exiger la destruction du film réalisé s'il juge qu'il porte atteinte à son image...

                 APPORT DE LA VIDEO DANS L'ETUDE DES TEMPS:
           Les relevés en production:
           Les travaux sont filmés sans interruption pendant toute la durée du cycle de production, aléas inclus, le respect de la chronologie et la prise en compte du temps effectif global est ainsi garantie. La vidéo est tranférée de la caméra vers l' ordinateur afin d'être séquencée en phases de travail, le temps passé apparaît automatiquement à chaque césure. (ti) et chaque séquence est titrée afin de permettre une gestion ultérieure aisée. Le film est ensuite compressé au format Quick-time* et peut désormais être stocké sans problèmes de capacité mémoire sur votre réseau informatique.(avant 5 mn = 1 GO / après = 50 MO)

            Matériel utilisé*:
           Caméra mini dv Canon MV 20i, Ordinateur Imac dv 400, Logiciel de montage Imovie et lecteur Quick-time.

            L'analyse des temps:
           Les temps standards sont déterminés selon les méthodes "refa" ou "bte" selon vos choix. Les analyses sont effectuées à partir des films compressés et à l'aide de logiciels de dépouillements spécifiques.
           Au cas par cas, je réalise les études complémentaires telles que: Simogrammes, équilibrage de lignes, économies de mouvements, aménagements des postes, smed...

            Le stockage des données:
           Les données sont stockées sur votre réseau informatique, ou vous pouvez lancer le visionnage des films à partir des fiches suiveuses et bons de travaux concernés.
           Les bases de données vidéos sont structurées de tel sorte qu' il est possible de visualiser instantanément la séquence choisie, même dans une vidéothèque de plusieurs centaines d'heures...
           Ces données sont disponibles à tout moment pour les services utilisateurs (Méthodes, Industrialisation, Ordonnancement, Maîtrise) elles constituent des bases de références, favorisent l'identification des marges de progrès et prouvent la faisabilité des temps alloués et à ce titre, elles peuvent également êtres consultées par les opérateurs de production...

            Mise à jour en 2008*: Traitement de la vidéo sous Windows VISTA et stockage au format Mpeg4 sur DD et DVD...